Drucker’a Göre Kurumsal Karakter Geliştirmenin 11 Yolu

Drucker’a göre kurumsal  karakter geliştirmenin 11 yolu şöyledir;

1. Güçlü yanları keşfetmek ve “Nasıl daha etkin kullanırım?”ı sorgulamak: Etkin yöneticilik, yönetici olarak kendi benzersiz DNA’nızı kesin olarak anlamakla başlar. Nasıl öğreniyorsun? En iyi nasıl çalışıyorsun? Zamanınızı nasıl yönetmelisin? Üstünüzle nasıl etkileşim kurmalısın? Bu konularda ustalaşıncaya kadar başkalarını yönetmek ve fırsatlardan yararlanmak konusundaki becerilerin de sınırlı kalacaktır.

2. “Nasıl Performans gösteriyorum?” sorusu ile öncelik belirlemek, zaman yönetimi ve etkin karar almanın 7 adımını uygulamak: Çok az sayıda insan nasıl çalıştığının farkındadır. Okuyucu musun yoksa dinleyici mi? Nasıl öğreniyorsun? Yazarak mı, kendiniz konuşurken dinleyerek mi yoksa yaparak mı?

3. ‘Yönetici mektubu’ yazarak üst yöneticiler ile ortak hedefleri ve onlara nasıl ulaşacaklarını netleştirmek: Yönetici mektubu, yöneticinin çalışmaları için üstüyle oluşturduğu bir çeşit sözleşmedir. Yöneticiyle üstü arasında ortak bir payda oluşturur. Meydana gelebilecek yanlış anlamaları ortadan kaldırabilecek etkin bir araçtır.

4. ‘Yönetici merceği-MBO’ yöntemi ile çalışanların hedeflerinin şirketin hedefleriyle paralel olmasını sağlamak: Böylece çalışanlar, kuruluşlarının vizyonunu kavramak ve tepedeki hedefe ulaşmak için yönetim ekibinin çalışmalarına nasıl katkıda bulunabileceklerini anlarlar.

5. Kaynak yönetiminde, ekonomik verimlilik için yönetim prensibini kullanmayı öğrenmek: Yöneticinin çalışmasının nihai ürünleri, bilgi ve içgörüden çok kararlar ve eylemlerdir. Bu Drucker ilkesi ile yöneticiler, en önemli karar olan, harcanacak çabaların nasıl dağıtılacağını öğrenirler.

6. Astlar ve üstlerle, yatay çalışanlarla etkin iletişim kurma konusunda yeni yöntemleri tecrübe etmek: Bugünün bilgiyi temel alan kuruluşları, farklı bilgi ve becerilere sahip insanlardan oluşan ekiplerle çalışır ve formel üst-ast ilişkilerine dayanmayabilir. Bu Drucker ilkesi üst ve ast arasındaki genelde görülen “ben” ve “sen” dinamiğini, çalışma arkadaşları arasında gerçekleşen bir “biz” etkileşimine dönüştürür.

7. Kişilerle ilgili kararlar alma, ekip kurma, kariyer ve yetenek yönetimlerini gözden geçirmek: İşin bir alanında başarılı olmak, başka bir alanda da başarılı olmanın garantisi değildir. Yeni bir iş, yeni bir yaklaşım gerektirir. Yöneticinin en önemli sorumluluklarından biri de, çalışanların yeni bir işte kendilerinden ne beklendiğini anlamalarını sağlamaktır.

8. Ekiplerinin performanslarını nasıl kontrol edeceklerine dair rehber olacak ‘Yönetici Taahhüdü’ nü oluşturmak: Çalışanlar, kişisel eylem adımlarından öğrendiklerinin özüne inerek kendi kendisiyle bir sözleşme yapar.

9. Anlamlı dış dünyaya bakmanın önemini görmek ve bu seyahati planlamak: Bir kuruluş içinde sadece maliyet merkezleri bulunur. Tek kar merkezi müşteridir. Sadece müşterileri değil müşteri olmayanları da anlamak gerekir. Yeterli bir enformasyon sistemi, yöneticilerin kendi varsayımlarını sorgulamasına yol açacak enformasyona sahip olmalıdır.

10. Ekonomik katkı sağlamayan her türlü aktiviteden planlı vazgeçmeyi incelemek ve cesaret etmek: En iyi yöneticiler kuruluşlarının ne yapması gerektiğini çok düşünürler; ama neyi yapmaktan vazgeçmeleri gerektiğini de düşünürler. Çağ dışı kalandan ve artık bir şey vaad etmeyenden planlı, amaca yönelik bir vazgeçiş, yeni ve çok şey vaad edenin peşine düşmenin ön koşuludur.

11. İnovasyonun 7 fırsat kaynağını keşfetmek: Drucker, inovasyonu “yeni bir performans boyutu getiren değişim” olarak tanımlar. İnovasyon fırsatları için kullanabileceğiniz 7 kaynak ile iş dünyasının tüm aşamalarına ulaşabilirsiniz.

 

Daniel Kahneman, Don Lvollo ve Olivier Sibony etkili kurumsal gelişim hedefleri almak için 12 adımlık bir yöntem öneriyorlar:

1-Bu karar bir kişinin ya da bir gurubun çıkarına hizmet ediyor mu?

2- Bu kararı alanlar kendi kararlarına aşık olmuş ve onun eksikliklerini göremiyor olabilirler mi?

3- Bu karar bir grup kararı mıdır? Gruptaki herkes katılımcı olmuş ve kendi görüşünü dile getirmiş midir yoksa  uyumlu olmak adına onay mı vermiştir?

4- Durumu analiz ederken acaba geçmişten kaynaklanan aşırı  iyimserliğimiz söz konusu olabilir mi? Acaba içinde bulunduğumuz durum aslında geçmişteki durumdan farklıyken biz “zorla” benzerlikler kurarak geçmişteki başarıyı tekrar edeceğimizi mi umuyoruz?

5- Karara varırken incelenen seçenekler tarafsız bir şekilde mi değerlendirildi yoksa hep “aklımıza yatan”, kendimizi yakın gördüğümüz seçenekleri mi yüceltiyoruz?

6- Acaba sadece elimizdeki verilerden hareketle mi karar aldık yoksa gerçekten ulaşabileceğimiz bütün bilgileri topladık mı?

7- Karara giderken seçenekleri nasıl oluşturduk? Bu seçenekler bizim alışkanlıklarımızın bir uzantısı mı? Gerçekten bütün seçenekleri değerlendirdik mi ?

8- Bu karar için özel bir değerlendirme yaptık mı yoksa geçmiş deneyimlerimizden hareketle bir genelleme mi yapıyoruz?

9- Şu an alacağımız karar geçmişte yaptığımız bir hatanın devamı mı, geçmişten gelen bir zararı kurtarmak adına mı bu kararı alıyoruz? Bugün aldığımız karar geçmiş kararımızı doğrulamak için alınıyor olabilir mi?

10- Acaba kendimize fazla mı güveniyoruz? Bu güvenle karşılaşacağımız zorlukları ve engelleri hafife alıp küçümsüyor olabilir miyiz?

11- Peki, bir “kötü durum senaryomuz” var mı? İşler yolunda gitmezse ne yapmayı düşünüyoruz?

12- Aldığımız kararda çok mu kötümser düşündük? Risk almaktan korktuğumuz için alınabilecek iyi kararı almamış olabilir miyiz?