Kurumsal dönüşüm adı altında uygulanan stratejiler, bazen yalnızca maliyet kalemlerini değil, insan hayatlarını da siler. 2000’li yılların sonunda France Télécom’da yaşananlar, bunun en acı örneklerinden biri olarak tarihe geçti. “Pencereden ya da kapıdan, ama gidecekler” sözleriyle hafızalara kazınan yeniden yapılanma süreci, sadece bir CEO’nun kârlılık hedefini değil; kırılan hayatları, intihar mektuplarını, susturulan çığlıkları da içinde taşıyordu. Bugün Orange adıyla faaliyet gösteren şirketin geçmişindeki bu karanlık dönem, özellikle insan kaynakları ve örgütsel psikoloji alanında ibretlik bir vaka olarak hâlâ incelenmeye devam ediyor.
France Télécom, 1988’de kamu şirketi olarak kurulduktan sonra 1996’da özelleştirme sürecine girdi. Devlet yapısından özel sektör rekabetine geçiş, yalnızca ekonomik hedefleri değil, aynı zamanda kurumsal kültür ve çalışan psikolojisini de dönüştürdü. Şirket 2000’li yılların ortasında 120 bin çalışanı ile Avrupa’nın devlerinden biri konumundaydı. Ancak 2005 yılında göreve yeni atanan CEO Didier Lombard, şirketin yeniden yapılanma sürecini başlatmak amacıyla iki önemli plan devreye soktu: “Telekomünikasyonda Yeni Deneyim” anlamına gelen NExT planı ve doğrudan insan kaynaklarına odaklanan ACT planı (Antenne Compétence et Transformation – Dönüşüm için Öngörü ve Beceriler). Ekim 2006’da Paris’te düzenlenen bir toplantıda, 200 France Télécom yöneticisinin önünde konuşan Lombard, stratejisini açık biçimde ortaya koydu. Üç yıl içerisinde, herhangi bir doğrudan işten çıkarma olmaksızın, toplam 110.000 çalışanın bulunduğu şirketten 22.000 pozisyonun ortadan kaldırılacağını, 14.000 çalışanın farklı pozisyonlara transfer edileceğini ve 6.000 yeni yetenek istihdam edileceğini duyurdu. Didier Lombard bu dönüşüm sürecinin önceki dönemlere göre daha “müdahaleci” olacağını belirtti. Kurumsal kültürdeki korumacı yaklaşımı eleştirerek, “Artık ‘ana tavuk’ pozisyonundan çıkmalıyız,” diyerek çalışanları koruyan yapının terk edileceğine işaret etti. Ancak Lombard’ın özellikle 2007 yılında sarf ettiği şu söz, soruşturmayı yürüten yargıçlar tarafından “felaket” olarak nitelendirildi:
“Bu 22.000 kişiyi bir şekilde göndereceğim… Pencereden ya da kapıdan.”
Bu açıklama, sonraki yıllarda yaşanacak trajedilerin habercisi olacak ve şirket tarihine kara bir leke olarak geçecekti….
France Télécom çalışanları o dönemde aldıkları eğitimleri şu ifadelerle anlatıyorlardı:
“Eğitmenler savaşta olduğumuzu söylediler. Önce İngiltere’nin Naziler tarafından kuşatıldığı gösterildi. Sonra ise France Télécom’un, Free, Bouygues ve Nokia gibi rakipler tarafından kuşatıldığı anlatıldı.”
Şirketin içeride yarattığı atmosfer yalnızca rekabet değil; tehdit, korku ve yıldırma eksenliydi. Bir çalışanın ifadesine göre, üst düzey bir yönetici doğrudan şunları söylemişti:
“Seni göndermek için her şeyi yapacağız. Aksi takdirde seni mahvedeceğiz. Bu konuda en üst düzeyde yetkilendirildim.”
Bu dönemde uygulanan yöntemler kamuoyuna “yumuşak geçiş” veya “gönüllü ayrılık” başlıklarıyla sunulsa da pratikte bu durum, çalışanların sistematik olarak psikolojik baskıya maruz bırakılması anlamına geliyordu. İnsan kaynakları departmanlarına, çalışanları istifaya zorlayacak “sinsi” stratejiler geliştirme ve uygulama talimatı verildi. Mobilizasyon adı verilen uygulamayla çalışanlar, rızaları olmadan farklı şehirlere veya departmanlara atanıyor; görev tanımları, uzmanlık alanları dışındaki pozisyonlara sürülerek geçersiz hale getiriliyordu.
Baskı artık yönetim stratejisine dönüşmüştü. Bu sürecin temelinde, çalışanların iş yerinde kalmalarını sürdürülemez hale getirmek vardı. Öyle ki, bazı birimlerde çalışanlara ulaşılamayacak kadar yüksek hedefler verilerek başarısızlığa mahkûm edildiler; başarının ölçütleri gerçeklikten tamamen koparılmıştı. Günlük hayatta da psikolojik yıkım yaratacak uygulamalar sıradanlaştırıldı: Ofislerdeki sandalyeler kaldırıldı, çalışanlara oturacak yer bile bırakılmadı. Birçok kişi, sabah işe geldiğinde departmanının gece yarısı taşındığını fark etti. Bilgilendirme yapılmaksızın yapılan bu tür değişiklikler, kurumsal güvensizliği artırdı. Bazı çalışanlar, uzun yıllardır sürdürdükleri görevlerine devam edebilmek için yeniden başvuru yapmaya zorlandı. Bu durum, onların mesleki yeterliliklerine ve özsaygılarına doğrudan bir saldırı anlamına geliyordu. Kimileri, hiçbir açıklama yapılmadan görevlerinden alındı ve daha önce kendisine bağlı olan bir astın denetimine verildi. Hiyerarşik yapının tersyüz edilmesi, bilinçli bir değersizleştirme stratejisinin parçasıydı. Yöneticiler dahi bu baskıdan muaf değildi. Her üç yılda bir pozisyon değiştirme zorunluluğu getirilmişti. Bu uygulama, kurumsal belirsizliği ve istikrarsızlığı derinleştirdi.
Bu dönemde yaşananları özetleyen CFE-CGC Orange sendikası başkanı Sébastien Crozier’in şu sözleri, sürecin ruhunu çarpıcı biçimde ortaya koyuyordu:
“İnsanları ayrılmaya zorlamak için onları kırmak zorundaydık.”
Bu ifade, şirket politikalarının insani boyuttan ne kadar uzaklaştığını, çalışanların birer birey değil, birer “engellenmesi gereken maliyet kalemi” olarak görüldüğünü açıkça ortaya koyuyordu. France Télécom’un yeniden yapılanma süreci, sadece iş modellerini değil, aynı zamanda on binlerce insanın ruh sağlığını ve hayatını geri dönülmez biçimde dönüştürdü.
Sonuç, trajik oldu: 2008–2009 arasında 39 çalışan intihar etti; birçoğu geride bıraktıkları mektuplarda doğrudan şirket politikalarını ve yöneticileri sorumlu tuttu. “Beni bu noktaya sürükleyen işim oldu”, “Baskıya daha fazla dayanamadım” gibi ifadeler, kolektif bir psikolojik yıkımın izlerini taşıyordu.
Olaylar, ilk başta kamuoyunda yeterince ses getirmedi. Ancak intiharların sistematik hale gelmesiyle sendikalar ve basın konunun üzerine gitmeye başladı. Le Monde, Libération ve FranceInfo gibi medya kuruluşlarının haberleriyle mesele ulusal gündeme taşındı. Bir çalışanın ofis penceresinden atlaması, bir diğerinin iş yerinde kendini yakması gibi vakalar, “iş cinayetleri” tanımıyla anılmaya başlandı. Fransız Çalışma Bakanlığı bile 2009’da bir soruşturma başlattı ve ardından Technologia isimli bağımsız bir danışmanlık firmasına kapsamlı bir çalışan memnuniyeti analizi yaptırıldı. Rapor, çalışanların yüzde 77’sinin kurumsal iklimi “olumsuz ve tehditkâr” olarak tanımladığını ortaya koydu. Bu durum, dünyada “kurumsal taciz” kavramının yeniden tanımlanmasında kritik dönüm noktası oldu.
2018 yılında FranceInfo’ya konuşan çeşitli sendika temsilcileri, bu karanlık dönemin kırılma noktası olarak Şubat 2011 tarihini işaret ediyor. Çünkü bu tarihte, sürecin mimarı olarak görülen CEO Didier Lombard, istifa etti. Lombard’ın görevden ayrılmasıyla birlikte, hali hazırda şirketin CEO yardımcısı olan Stéphane Richard, France Télécom’un başına geçti. Richard yönetimiyle birlikte, çok sayıda intihar ve psikolojik yıkımla özdeşleşen NExT ve ACT planları rafa kaldırıldı. Kurum içinde taşların yerinden oynamasına neden olan “zorunlu hareketlilik” uygulamaları, adeta bir gecede sona erdirildi. Yıllar boyunca bastırılmış kaygılar, dile getirilemeyen acılar ve görünmeyen şiddet, Lombard’ın ayrılmasıyla birlikte açıkça konuşulabilir hale geldi.
2010 yılında başlatılan adli süreç, dokuz yıl sonra nihai karara vardı. Paris Ceza Mahkemesi 2019’da, France Télécom’un üst düzey yöneticilerini “kurumsal düzeyde psikolojik taciz uygulamak” suçundan mahkûm etti. CEO Didier Lombard, 1 yıl hapse (8 ayı ertelenmiş), 15.000 € para cezasına çarptırıldı. Diğer yöneticiler Louis-Pierre Wenès ve Olivier Barberot da benzer cezalar aldı. Şirketin kendisine ise 75.000 € para cezası kesildi. Bu, Avrupa’da bir şirketin yöneticilerinin ilk kez kolektif moral taciz nedeniyle ceza almasıydı.
France Télécom davasının sonuçları, uluslararası düzeyde kurumsal davranış normlarının yeniden tanımlanmasını hızlandırdı. Moral taciz (harcèlement moral) kavramının “kurumsal suça” dönüşmesi, Avrupa İş Güvenliği standartlarına yansıdı. Kamuoyunun, medyanın ve sendikaların baskısı, rekabetçi üretim-tarım yapılarını sorgulattı. İnsan kaynakları yönetiminde psikolojik dayanıklılık yerine, dayanışma, önleyicilik ve etik bir eksen güçlü biçimde ön plana çıktı.
Orange bugün kendisini yeniden inşa etti, ancak bu skandalın izleri hem kurumsal hafızasında hem de Fransız toplumunun kolektif bilincinde hâlâ taze. İş hukuku alanında ise bu dava, “harcèlement moral” (psikolojik taciz) kavramının tanımını genişletti. Avrupa genelinde bu karar, diğer büyük şirketler için bir iç denetim çağrısı işlevi gördü.
Bugün hâlâ birçok şirket kar marjlarıyla ölçüldüğü ve yöneticiler sonuç hedeflerine odaklandığı politikalarda — farkında olmadan — France Télécom benzeri söylemleri içselleştirmeye aday.
İnsan Kaynaklarına Dair Dersler
İnsan kaynakları departmanları için bu vaka, performans odaklı yönetim anlayışının nerede durması gerektiğini, bireysel yaşamlar üzerindeki etkisini ve kurumların “psiko-sosyal risk yönetimi” konusunda ne denli sorumluluk taşıdığını gösterdi. Diğer bir ifadeyle; France Télécom örneği, bize yalnızca yazılı insan kaynakları politikalarının ya da resmi prosedürlerin yeterli olmadığını; asıl belirleyici olanın “yazılmamış kurallar” olduğunu hatırlatıyor. Bazen yönetici bir bakışıyla, bazen konuşulmayan bir beklentiyle, bazen de herkesin bildiği ama kimsenin dile getirmediği bir kültürle şekillenir iş hayatı. Bu görünmeyen kurallar, etik dışı bir ortamda sessiz şiddetin meşruiyet zeminine dönüşebilir. O yüzden gerçek dönüşüm, yalnızca politika metinlerinde değil; kurumun duvarlarına sinmiş olan sessizliklerin, göz devirmelerin, korkuyla karışık itaatlerin çözümlenmesinde yatıyor. France Télécom’un hikâyesi, yazılı olanla yazılmayan arasındaki uçurumu anlamadan hiçbir kurumun gerçekten sağlıklı bir işyeri kültürü inşa edemeyeceğini gösteriyor.
Okuduğum Akademik Makaleler:
Alemanno, S. P., & Cabedoche, B. (2011). Suicide as the ultimate response to the effects of globalisation? France Télécom, psychosocial risks, and communicational implementation of the global workplace. International Labour Review.
Miller, P., & Rose, N. (2013). Financialization and the employee suicide crisis at France Telecom. Critical Perspectives on Accounting.
Montgomery, C. A., & Whillans, A. V. (2020). France Télécom (B): A wave of staff suicides. Harvard Business School.
