Geleneksel performans yönetimi modellerinin işletme değeri çöküyor. Bu eski sistemler tazminat, promosyonlar, fesihler ve diğer uygunluk gerektiren işlevler hakkında karar vermeye devam etmesine rağmen, performansı veya yönetimi iyileştirme konusunda ölçülebilir bir değer katmadıklarından ilgisiz hale geldi.
Beklentileri daha iyi netleştirmek ve moral oluşturmak yerine, performans yönetiminin (PM) geleneksel yıllık değerlendirme yönü hem yetenekli hem de tipik çalışanları yabancılaştırıyor. Yöneticiler de bundan hoşlanmıyor. Kişisel ve kurumsal araçlar ile teknoloji radikal bir şekilde geliştiği halde, performans yönetim sistemleri aynı oranda gelişmedi. İşin ve iş yerinin doğası daha fazla veriye dayalı ve analitik olarak büyürken, performans yönetimi hız kazanmadı. Yıllık şikayetler – adaletsizlik, keyfilik ve geriye dönük doğal önyargı – devam ediyor.
Sektörler genelinde, ciddi şirketler dijital iş ortamlarında etkin bir şekilde rekabet etmenin performans yönetimi için yeni bir yaklaşım gerektirdiğini kabul ediyor. Teknolojik yenilik, işin değişen doğası ve dijital dönüşümün tümü yeni performans yaklaşımları için talepler yaratmakta.
Performans yönetimini doğru yapmak, hızla gelişen iş ortamlarında performansı stratejik olarak uygulama kültürel açıdan önemlidir. Performans yönetimi teknolojisinin geleceği, başarılı bir dijital dönüşümün öncü bir parçasıdır.
MIT Sloan Management Review araştırmasında, performans yönetimi geleceğinin daha fazla veri odaklı, daha esnek, daha sürekli ve daha geliştirme odaklı olduğuna dair net kanıtlar sunuyor.
Yalnızca bireysel çalışanlara değil, beceri ve takımlara da odaklanmış. Teknoloji etkin, sürekli gelişim, self servis / becerileri geliştirme… Geri bildirimin veriliş biçimleri, ne zaman ve kim tarafından – ve ne şekilde alındığı ve nasıl davranıldığı- değişmekle birlikte gelişmek zorunda.
Bulguların sonuçları, modern iş ortamlarında şirketlerinin rekabet gücünü sürdürmeyi amaçlayan liderler için geniş kapsamlı:
Performans yönetiminin amacı yapısal ve çarpıcı biçimde değişiyor. Teknoloji bu değişimi mümkün kılıyor ve kolaylaştırıyor. Performansı artırmak için tasarlanan dijital araçların yaygınlaşmasıyla, lider şirketler performansı ölçmek, becerileri geliştirmek ve değerli çalışanları elde etmek için performans ölçümleme kullanıyor. Bu şirketler için performans yönetiminin kalbi uyum değil, performanstır. Performans yönetimi ve yetenek gelişimi arasındaki bulanık çizgilerle, yöneticilerin geçmiş performans değerlendirmesini çalışan becerilerini geliştirme konusundaki devam eden ihtiyaçla nasıl dengeleyeceğini düşünmeleri gerekecektir. Performans yönetimi, önemli bir yıl sonu görevi değil ciddi, stratejik olarak ilgili bir ticari faaliyet haline geldi.
Performans yönetimini verilere güvenmesi gerekiyorken yöneticinin görüşüne, öznel gözlemine ve sezgisine güveniyor. Veriler, iletişim ve işbirliğini sağlayan platformlardan, özel uygulamalardan ve araçlardan (örneğin, otomatik koçlar ve sosyometrik rozetler) elde edilir. Geri bildirim daha sürekli olacak ve farklı yerlerden, insanlardan sağlanacaktır. Çalışan katılımı, performans yönetimi faaliyetlerine hem girdi hem de çıktısı olacaktır. Bu veri, çeşitli kaynaklardan gelen girdilerle daha fazla kanıt ve gerçeğe dayalı performans yönetimi değerlendirme ve görüşmelerini güçlendirmekte.
Giderek, insanlar, süreçler ve teknolojiler arasındaki karşılıklı bağımlılıklar işletmelerde işlerin yapılmasında daha önemli hale geldi. Sonuç olarak, takım performansı, işyerinin göze çarpan analiz birimi olarak bireysel performansı üstleniyor. Takım performansı, koçluk ve beceri geliştirme, daha fazla dikkat ve özel yatırım gerektiriyor.
Herkese uyan yaklaşımlar, insan sermayesini yeniden canlandıran çabalar için yol gösterecek. Hem yöneticiler hem de çalışanlar neyin işe yarayıp neyin işe yaramadığına dair bireysel bakış açıları elde edeceklerdir. Dijital performans yönetimi platformları, bu tür özelleştirmeleri daha basit, daha ucuz ve daha ölçeklenebilir hale getirecek, bu da performans yönetimini yalnızca en iyi performans gösterenlerin elinde değil, işletme çapında bir yetenek haline getirecektir.
Kuşkusuz, yeni nesil sistemlerin en büyük kültürel ve örgütsel etkisi, geri bildirim süresi, tempo ve etki olacaktır. Yıllık, üç aylık veya hazırlıksız yapılan değerlendirmeler yerine, yetenek ve hesap verebilirlik odaklı işletmeler, sürekli geribildirimi teşvik edecek ve mümkün kılacaktır. İnsan psikolojisi ile ilgili temel görüşler, bu geri bildirimin karakterini etkilemeye yardımcı olmaktadır.
Daha çok veri odaklı ve teknoloji meraklısı olan İK fonksiyonunda bazı evrimler görüyoruz. Daha fazla insan kaynakları sorumlusu İK dışından geliyor. Pazarlamada gördüğümüz gibi İK’da farklı roller ortaya çıkıyor.İK dışı sistemlere gömülü bazı değerli performans yönetimi bilgileri sayesinde, bu bilgi akışlarını analiz eden teknolojiye olan talep artacaktır.
Sonuç olarak; performans yönetimi, verilere ve dijital teknolojilere giderek daha fazla bağımlı hale geldikçe, İK’nın etkisi giderek teknik ve ticari akıcılığına bağlı olacaktır. İK örgütleri görevlerini kökten genişletebilir, odaklarını net bir şekilde keskinleştirebilir veya çarpıcı şekilde küçültebilir veya marjinalleştirebilir.
Gelecekteki İK departmanını “orada bulunan verilere dayanarak bir içgörü üreticisi” olarak görmek gerekir. İK her zaman istediği ve olabileceğini düşündüğü stratejik ortak olabilir.
Kaynak: M SCHRAGE, D KİRON, B HANCOCK ve R BRESCHİ, 2019, Performans Yönetiminin Dijital Değişimi.
