2018 İK Kongrelerinin Bir Numaralı Konusu: HR 3.0

İK 3.0
102

Geleceğin insan kaynakları fonksiyonları, iş sonuçlarını en iyi şekilde sunmak için daha fazla veri güdümlü ve çevik olmalıdır.

Bugün, kendimizi  Sanayi Devrimi’nin bir turbo yüklü versiyonunun ortasında buluyoruz. McKinsey Global Institute tarafından hazırlanan son rapor 2030 yılına kadar, bugünkü çalışma faaliyetlerinin yaklaşık yüzde 15’inin otomatikleştirilebileceğini ve 75 milyon ile 375 milyon arasında çalışanın meslek kategorilerini değiştirmesi gerektiğini tahmin ediyor. MGI’daki meslektaşlarım, politika yapıcılar ve iş dünyası liderleri için bu aksamaya uyum sağladıkları dört önceliği özetliyor:

Ekonomik büyüme, beceri geliştirme, akıcı işgücü piyasası ve geçiş desteği.

İnsan kaynaklarının rolü, bu önceliklerin en az üçünde anahtardır. Fakat şu anda İK, bu kadar büyük bir değişime hazır bir yer değil.

Eğer 1980’lere ve daha öncesine gidersek, İK, tamamen idari ve endüstriyel ilişkiler işlevi olarak tanımlanabilir – Bu dönem HR 1.0. 1990’larda, kuruluşlara yeteneklerin değeri konusundaki artan farkındalık, İK işlevini, alanın daha fazla profesyonelleşmesi ve raporlama amaçları için analitiğin daha fazla kullanılması ile daha çok bir iş ortağına dönüştürdü – Bu dönem HR 2.0. Ancak giderek karmaşıklaşan yetenek dünyasında gezinmek için İK’nın bir stratejik danışmana daha hızlı bir şekilde dönüşmesi gerekiyor. Daha fazla şirketin CHRO’lara ihtiyacı olacak ve CEO’lar ve CFO’ların yanı sıra en kritik iş kararlarında eşit bir sese sahip olmaları gerekecek. Önümüzdeki on yıllarda, yetenek yönetimi, yüksek performanslı organizasyonların ana farklılaştırıcısı haline gelecektir. Bu  dönem HR 3.0 adlandırılıyor.

Türkiye’de bu tarz sınıflandırma şimdilik olmasa da çok sürmez kongrelerin bir numaralı konusu olacaktır. İnsan kaynaklarının tarihçesi vb…

Geleceğin CHRO’sunun, üç şekilde temel olarak daha iyi hazırlanmış bir fonksiyona başkanlık etmesi gerekecektir. Öncelikle, HR 3.0 çok daha analitik olarak sofistike olacak; İnsan analitiği ve veri odaklı karar verme kendi merkezinde olacaktır. İkincisi, HR 3.0 fonksiyonu daha az silo ve uzmanlık ile daha çevik ve daha verimli olacak ve İK profesyonellerini insan sermayesi spektrumu boyunca esnek bir şekilde konuşlandırma konusunda daha büyük bir yetenek olacaktır.

Son olarak, daha fazla veri güdümlü ve çevik bir çalışma ortamı sağlamak için, iş zekası ve problem çözme becerilerine daha fazla odaklanan beceri kümeleriyle ve her ikisi de odaklanmış müşteri hizmetleri ve süreç yönetimi yetenekleriyle daha az hakim olan HR 3.0 profesyoneline ihtiyacımız olacak.

Kişiler Analitiği Uygulaması

Özellikle insan analitiği, HR 3.0’ın diğer unsurlarına göre hızlı bir başlangıç ​​yaptı. İnsan sermayesi etrafında daha karmaşık analitiklere duyulan ihtiyaç, ilk olarak 2010 yılı boyunca iş bilincine girmiştir . Son yıllarda, konuyla ilgili olarak, bu alandaki artan ilgiden yararlanacak olan veri ve teknoloji sayesinde, çok heyecan duyuldu. On yıllık bir süreçte İK analitiğinin karanlık çağlardan geldiğini söylemek doğru olur. Deloitte tarafından yapılan son araştırmalar, örgütlerin üçte ikisinin artık katı raporlama yapabileceklerine ve insanların verilerinin kullanımı konusunda tutarlı bir yaklaşıma sahip olduklarına inandığını gösteriyor. Bu kesinlikle çok hızlı bir gelişme değil. Kurumsal Araştırma Forumu tarafından yeni bir çalışmada Örgütlerin yarısından fazlasının iş sonuçlarını tahmin etmek ve iyileştirmek için yetenek verilerini kullanma becerilerinde çok sınırlı veya daha kötü olduğu sonucuna varıldı.

HR 3.0’ın beklemede olması için, kullanıcılar analitiğinin, yetenekle değeri ilişkilendirmeye yardımcı olabilecek kuruluşlardaki bir noktaya ulaşması çok önemlidir. Bu kayıt tutma sistemlerinden ve gösterge panolarından daha fazlasını gerektiriyor. Yetenek dinamiğinin işe alım, hareketlilik ve elde tutma gibi sonuçları nasıl etkileyebileceğine dair güçlü bir anlayış gerektirecek. İç ve dış verilerin yaratıcı kullanımını gerektirecek . İstatistik, örgütsel psikoloji ve epidemiyoloji gibi çeşitli alan uzmanlığı gerektirecek. Çalışan yaşam döngüsü boyunca entegre veriler ve bu verilerin güçlü mühendisliği gerekecek…

Bersin 2017 raporu ayrıca, birçok kuruluşun insan analitiği ekibine sahip olmadığı sonucuna varmıştır. Bununla birlikte, gerçekte, bu ekiplerin çoğunluğu, personel sayısı, yıpranma ve çalışanların katılımı gibi basit önlemler hakkında çok temel raporlara geçmemiştir. Daha gelişmiş insan analitik ekipleri örnekleri var ve kurumlarda insanların analitiğinin etkisini nasıl artırabileceğinin iyi örnekleri olarak hizmet ediyor. McKinsey’de, bireysel becerileri anlama ve bunları rollere daha iyi uyma konusunda önemli ilerlemeler kaydediliyor, aynı zamanda çeşitlilik, bağlantı ve bağlılık gibi yetenek faktörlerinin kalıcılığı ve diğer sonuçları etkileyebileceğini anlamamıza vesile oluyor. Örneğin Google’da, kullanıcıların analitik ekibi, gelişmiş bir anlayış geliştirdi. Yüksek performans gösteren takımlar , takım ortamının takımın bireysel bileşenlerinden daha önemli olduğu sonucuna vardı. Microsoft’ta, e-posta ve takvim verilerinin yaratıcı kullanımı, etkili yöneticilerin günlük davranışlarını ortaya çıkardı.

Başkaları da var, daha gelişmiş analitik grupların ortak noktaları var. Verilere dayalı bir yaklaşımın hakim kültürün parçası olduğu bir ortamda doğdular. Bunlar iyi kaynaklıdır ve organizasyona etkiyi sağlamak için iyi konumlandırılmıştır. Kritik projeler ve kullanım durumları için veri bilimcileri, örgütsel psikologlar ve “çevirmenler” de dahil olmak üzere geniş bir bilgi birikimine sahipler.

CHRO’ların, bu organizasyonlara, kendi fonksiyonlarına analitik katıştırmaya çalıştıkları için ilham vermeleri akıllıca olacaktır.

Yeni İK Fonksiyonu

Verimlilik ve çeviklik daha öngörülemeyen ve karmaşık bir yetenek piyasasında faaliyet gösteren İK fonksiyonları için kritik öneme sahip olacaktır. Geleneksel olarak, liderler istikrarlı, öngörülebilir, verimli ve yalın bir işleve veya daha iyi kaynaklara sahip, dinamik ve çevik bir işleve sahip olmak için az çok ikili bir seçim olarak düşünüyor. Artık burada yapılacak bir seçim yok; Her ikisine de teslim olmak için artan bir beklenti var.

İK liderleri, diğer birçok fonksiyonda olduğu gibi, kritik yönetim ve süreç yönetimi işlevlerinin yalın bir omurgasını oluşturmak için otomasyon ve süreç verimliliğini benimsemeli, aynı zamanda organizasyondaki çeşitli yeteneklerle ilgili problemlere kendini uygulayabilen dinamik, çevik bir ekip geliştirmelidir.

HR 3.0 fonksiyonu, ileri otomasyon, üst düzey hesap yöneticileri, konu uzmanları tarafından sağlanan yüzde 50 sabit personel – arka ofis paylaşımlı hizmetlerden ve yüzde 50 “havuzlanmış” İK profesyonellerinden oluşan beceri ve iş zekasına sahip olacaktır.

Tüm bunları gerçekleştirmek için önemli sayılarda yeni bir profesyonel İK profesyoneli gereklidir. Başarılı HR 3.0 profesyoneli, veri odaklı, iş anlayışlı, öngörülemez ve belirsizliğe sahip ve stratejik olarak düşünebilen ve iletişim kurabilecek kapasitede olacaktır. Ücretli terazilerin İK profesyonelinin bu kalibresini çekmek için ayarlama yapması gerekecek, MBA programlarının insan sermayesi konusuna daha fazla zaman ayırması gerekecek ve daha fazla öğretmen, profesör ve uygulayıcı bu yeni profesyonel sınıfı oluşturmaya katkıda bulunacaktır.

HR 3.0, heyecan verici ve zorlu bir beklentidir, ancak işin geleceği için kritik olanıdır. Uzun zaman önce idari ve arka ofis odaklı olan bir işlev almak için büyük bir adımdır, ancak aynı zamanda yetenek stratejisinin şirketler ve kurumlardaki en üstteki tabloya getirilmesindeki son adımdır. HR 3.0’a geçecek ilk şey, kendimizi içinde bulduğumuz hızla değişen yetenek pazarında önemli avantajlardan yararlanacaktır.

 

Yeni yazılardan ve güncellemelerden hemen haberdar olmak için bildirimlere abone olun

Cevap bırakın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.