İş Ekosistemlerinin Mitleri ve Gerçekleri

İş Ekosistemi
138

Yıllık raporlarda, ekosistem terimi, on yıl önce olduğundan şimdi 13 kat daha sık telaffuz ediliyor. Terim, bir ülkeden (Çin, en güçlü ikinci ekosistemdir…) bir destek işlevine (İK ekosistemi), bir ürün portföyüne kısaca her şeye atıfta bulunmak için kullanılmıştır.

Bununla birlikte, bu anlamsal gerginliğin arkasında, yeni bir olgu ortaya çıkıyor: Dinamik, çok uluslu sistemlerin, ekonomik aktiviteyi düzenlemenin yeni bir yolu olarak yükselişi…

Ekosistemler, geleneksel sınırları kapsayan ürün ve hizmetler için yarattıkları yeni olanaklar nedeniyle, çoğunlukla dijital platformlar, API’ler, nesnelerin interneti teknolojisi ve veri toplama ile analiz için yeni araçlar kullanmak kısmen çekicidir. Artan ilgi aynı zamanda zorunluluktan da kaynaklanıyor: İş ortamları daha hızlı bir şekilde gelişiyor ve farklı, yeni yeteneklerin hızlı bir şekilde kazanılmasını ve koordinasyonunu gerektiriyor.

Ekosistemlerin yükselişi, iş hakkında yeni bir düşünce tarzı gerektiriyor: ekosistem perspektifi. Bu eşsiz perspektifi tanımlayabilir ve terimin kullanımını çevreleyen mitleri ve karmaşayı ortadan kaldırabilirsek, ekosistemlerde etkili bir strateji tasarlama konusunda kendimizi en azından iyi hissedeceğiz.

Ekosistemler Perspektifi

Temel düzeyde, ekosistemler esneklik ve bağlılık arasındaki dengeyi yönetmenin yeni yollarını sunar. Genel olarak, şirketler pilot bir projeyi başlatırken olduğu gibi esnek kararlar alabilirler veya kendilerini verimli ölçeklere ulaşmak ve rekabet avantajı sağlamak için genellikle gerekli olan belirli bir stratejik yola koyulabilirler. Bir ekosistemde, bir şirket Facebook gibi bir platform oluşturmayı taahhüt edebilir, ancak başkalarının bu hizmetleri geliştirmesine ve sunmasına izin vererek, sunacağı hizmetler konusunda esnek kalabilir. Mevcut kapasiteler tek bir şirket içi her bir kombinasyona bağlı kalmak zorunda kalmadan birleştirilebilir. Bir ekosistem ayrıca, çeşitli yeni yolları paralel olarak keşfedebilir ve sistemde geleneksel bir şirketin tek başına yaratmaya kaynakları, zamanı veya risk toleransı olmayabilir.

Bir Organizasyonel Yapı Spektrumu

Farklı organizasyon yapıları, piyasa akışkanlığı yelpazesi boyunca, şirketlerin ürünleri ve tüketicileri arasında yapabilecekleri farklı türde ilişkileri göstermektedir. Ekosistemleri kullanabilmek için, kurumların geleneksel, statik, şirket merkezli bir perspektif kullanmaktan kaymaları ve bunun yerine ekosistem perspektifinden strateji hakkında yeni düşünme yöntemleri kullanmaları gerekir. Bu bakış açısı birçok yönden ayırt edicidir:

Dinamik: İlişkilerin ve kapasitelerin statik bir bakışından ziyade bir birlikte evrimseldir.

İşbirlikçi: Tamamlayıcı teklifler üzerinde çizim yapan yeni ürün kombinasyonları oluşturarak yönlendirilir.

Etki dayalı: Tam sahiplik veya kontrol yerine kısmi nüfuzla şekillenir.

Dolaylı: Çoğu zaman para kazanma dolaylı olarak gerçekleştiğinden, sistem işlemlerinden elde edilen kar veya çapraz sübvansiyonlar içerir.

Acil: Beklenmeyen kaymalar, tersine çevrmeler ve beklenmeyen sonuçlar üretir ve benimser.

Ağ odaklı: Ayrık, doğrusal değer zincirleri yerine örtüşen ağları içerir.

Dışarıdan odaklanmış: Şirket sınırlarının ötesindeki etkinliklere güçlü bir şekilde odaklanır.

10 Ortak Ekosistem Efsanesini Dağıtma

Bazı yanlış anlama kaynakları, bu yeni bakış açısını çerçevelememizi veya etkili bir şekilde kullanmamızı engelleyebilir. Efsaneleri dört alanda tanımlayabiliriz: ekosistemler uygun olduğunda, ne oldukları, ne yaptıkları ve nasıl kullanacaklarını anlamalıyız.

Ekosistem Ne Zaman İlgili?

Mit 1: Her zaman bir ekosisteme ihtiyacın var.

Ekosistemlerle ilgili tavsiyelerin çoğu, gerçekten gerekli olup olmadığını sormadan, ekosistem ilişkisini şirket stratejinize nasıl bağlayacağınızı doğrudan yansıtır. Şirketler için tercih, kısmen potansiyel işbirlikçilerin yeteneklerine ve kurum içi özel kapasitelerin geliştirilmesinin maliyetine bağlıdır. İş ortamı da bir rol oynamaktadır. Tahmin edilemez durumlarda, bir ekosistem inşa etmek mantıklı olmayabilir. Daha öngörülebilir sektörlerde, statik tedarik zincirlerine dayanan klasik bir analiz, planlama ve uygulama yaklaşımı daha iyi bir seçim olabilir.

Ekosistemler her iş sorununa bir çözüm değildir; bir ekosistem inşa etmek için yola çıkmadan önce ne yapmak istediğimizi düşünmeliyiz.

Ekosistem Nedir?
  1. Mit: Bir ekosistem bir tedarik zinciridir.

“Ekosistem” genellikle tedarik zincirinin eş anlamlısı olarak kullanılır. Gerçekten, eğer işbirlikçi ve dinamikse, tedarikçilerle bir dizi ilişki kurulabilir. Örneğin, Apple’ın, birden fazla tedarikçiyle değişen, birlikte değişen ilişkileri var. Apple, standart parça satın almak yerine, yeni tip cam veya üretim hattı robotlarını geliştirmek için zaman ve para harcıyor, mühendislerini tedarikçilerinin fabrikalarındaki yeni prosesleri test etmek için kendi tasarımlarına geri veriyor. Ancak ekosistemler genellikle bu tür bir ortaklığın ötesine uzanıyor. Bir ekosistem kesinlikle bir tedarik zinciri ve daha fazlasını kapsayabilir veya hiç tedarik zinciri içermeyebilir.

Mit 3: Ekosistemler her zaman açık kaynaklıdır.

Bu vurgu anlaşılabilir bir durumdur: Tüm ekosistemler, kurumsal sınırlar boyunca etkileşimleri içerdiğinden bir dereceye kadar “açık” tır. Ancak, açıklığın derecesi ve cinsi değişebilir. Her türlü açıklık, kontrol pahasına gelir ve bazı etkin ekosistemler, yeni katılımcılar veya veriler ve fikri mülkiyet ile ilgili olarak karşılaştırmalı olarak kapatılır. Örneğin, Rio Tinto, kuruluşun kendisini tamamlamayı seçtiği Microsoft, SAP, Accenture ve Avenade şirketleri dahil olmak üzere verilerini yönetmek için ekosistem şirketleriyle birlikte çalışır. Buradaki değer katılımcı sayısını maksimize etmekten gelmiyor; Veriler açıkça paylaşılıyor, ancak çok seçkin bir grup içinde.

Açıklık bir seçimdir: Keşiflerin anahtar olduğu öngörülemeyen durumlarda, daha açık bir sisteme sahip olmak mantıklı olabilir. Tersine, sistemin değer yaratması için daha fazla kontrol gerektiğinde daha az olması mantıklı olabilir.

Mit 4: Bir ekosistem dijital bir platformdur.

Birçok tartışmada, ekosistem ve dijital platform neredeyse birbirinden ayrılamaz. Yine, birçok efsanenin Spotify, Facebook veya Airbnb gibi dijital platformları içerdiği gibi, bu efsanenin nasıl ortaya çıktığını bulmak kolaydır. Ancak bu, bizi bir diğeriyle eşitlememize ve ekosistemlerin sunduğu daha geniş seçenekler grubunu görmezden gelmememize neden olmamalıdır.

Teknoloji, karmaşık bir ekosistemde birden fazla oyuncunun düzenlenmesini güçlü bir şekilde kolaylaştırabilir, ancak başarılı ekosistemler dijital platformlar olmadan var olabilir.

Bir Ekosistem Ne Yapar?
  1. Mit: Bir ekosistem bir şirketin iç işleyişini değiştirmez.

Bir ekosistemi tamamen şirket dışına yapısal bir yenilik olarak düşünmek mümkündür. Ancak bir ekosisteme bağımlılığın bir işletmenin nasıl yürüdüğü üzerinde önemli sonuçları olmaması garip olurdu.

Birçok şirket hala, hepsini yapmaya ya da kontrol etmeye çalışan bütünleşik sanayi adamları olarak faaliyet gösteren 19. yüzyıl organizasyonel tasarımın özelliklerini göstermektedir. Bir ekosistem inşa etmek ya da birleştirmek bir anlam ifade ediyorsa, iç süreçlerin daha esnek ve daha duyarlı hale gelmesi için yeniden tasarlanmasını gerektirir.

Mit 6: Ekosistemler zamanla sabitlenir.

Her bir katılımcının kattığı değer ve değere dayalı bir ekosistemi doğal bir başlangıç ​​noktası gibi hissetmesine dayanırken, bu bilgiyi bir şekilde bildiğimiz varsayımına dayanır. Ancak ekosistemler karmaşıktır; Katılımcılar yüksek derecede özerkliğe sahiptir ve ekosistemlerdeki roller sabit değildir. Biyolojik ekosistemlerde, “art arda”, bir otlak ekosisteminin, yeni bir yarı kararlı ilişkiler ağı tarafından bir arada tutulan bir ormanla yer değiştirmesi gibi, yarı kararlı bir konfigürasyonun yerini almasıyla meydana gelir.

Bu efsanenin tehlikesi, ekosistemlerin dinamik, ortaya çıkan karakteriyle çelişen statik, tümdengelimli yaklaşımları benimsememize yol açmasıdır. Bu tür bir yaklaşımı benimsediğimizde, ortaya çıkan fırsatların işaretlerini yeterince hızlı bir şekilde algılamama ve değiştirmeme riski vardır.

Ekosistem Nasıl Kullanılır?
  1. Mit: Herkes yönlendirici olabilir.

Ekosistemler hakkındaki yaygın bir varsayım, herhangi bir şirketin – genellikle kendi şirketinin – bu çabalara öncülük edebileceğidir. Düzenleme, birkaç istisnai varlığa sahip olmayı gerektirir – güçlü bir marka, mevcut bir platform, ölçekleme kabiliyeti, zorlayıcı bir karşılıklı vizyon veya nakit rezervleri ve dolayısıyla sabırla araştırma ve inşa etme yeteneği…

Sektör lideri şirketler bile, yeni sektörler arası ekosistemleri düzenleyebilecek konumda olup olmadıklarını dikkatlice düşünmelidir.

Mit 8: Ekosistemler kontrol edilmeli veya yönetilmelidir.

Yönlendiriciler bile ekosistemler üzerinde yalnızca sınırlı kontrole sahiptir. Bir ekosistem stratejisi oluştururken, alçakgönüllülük adına, tam kontrol yerine bir etki amacı ile hata yapmak en iyisidir. Başarılı şekillendirme, herkesin tek bir amaç ve başarı kriteri üzerinde hemfikir olabileceğini iddia etmek yerine, aynı şeyi yapan diğerlerinin yanı sıra, çevre ve hedefleri modelini sürekli güncelleyerek yineleme ve birlikte yaşamadan gelir.

Mit 9: Sadece bir ekosisteme ihtiyacınız var.

Bu alandaki tartışmaların çoğu tek bir ekosistemin geliştirilmesine odaklanmaktadır. Ancak Google, Apple ve Facebook gibi şirketler çok sayıda ekosistemin üyesi. Akademik laboratuarları, robotik firmaları ve yeni girişimleri içeren bir yenilik ekosistemi olan Philips Healthcare’i düşünün; hastanelere ekipman ve yazılım tedarikçileri ekosisteminin teslim edilmesi; ve birden fazla dijital sağlık hizmeti ortağı tarafından desteklenen bir tele-sağlık uygulamasına dayanan üçüncü bir ekosistem. Birine odaklanmak, birden fazla ekosisteme katılma veya bu binaları inşa etme olasılığını kapatır ve bir şirketin zaten farklı ekosistemlerde oynadığı rolleri en iyi şekilde kullanmayı düşünmesini engeller.

  1. Mit: Ekosistem stratejisini anlarsanız, bunu yapabilirsiniz.

Ekosistemleri şekillendirme stratejisi dolaylı etkisi kullanılarak diğerleri ile işbirliği anlamına gelir, öngörülemeyen değişikliklere duyarlı olma ve karşılıklı yarar için ekosistemi geliştirme. Böyle bir stratejiyi uygulamak, klasik bir “planla ve yürüt” stratejisinin uygulamalarına daha aşina olduğumuz ve usta olduğumuzdan, sezgisel hissedebilir.

Ekosistemlerin düşüncesine geçiş, endüstriyel devrimden miras aldığımız “endüstri” fikrine meydan okuyor.Önümüzdeki on yıllar, geleneksel sanayi sınırlarını kapsayan geçici yarı-seri ilişkileri kümelerinde birlikte çalışan şirketlerle birlikte ekosistemlerin daha da yayılmasını görecek. Bu nedenle, daha klasik ortamlardan istemeyerek yapılan varsayımları uygulamaktan ya da birkaç tanınmış öncülden aşırı genleşmekten kaçınmalıyız. Bunun yerine, bir ekosistem perspektifi benimsemeli ve özel durumumuza, beklentilerimize ve kapasitemize dayanarak karşılaştığımız belirli stratejik seçimleri göz önünde bulundurmalıyız.

Kaynak:  Jack Fuller, Michael G. Jacobides ve Martin Reeves, 2019,  İş Ekosistemlerinin Mitleri ve Gerçekleri, MIT Sloan Review

Yeni yazılardan ve güncellemelerden hemen haberdar olmak için bildirimlere abone olun

Cevap bırakın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.