Eğilimleri takip etmek önemlidir ancak aynı zamanda iş dünyasının liderleri, yöneticileri ve onların örgütleri de geride bırakılmadıkları bilmeleri açısından bunları çok ön plana çıkarmamak önemli olabilir. Bu çelişkili ifadeler, meslektaşlarım ile trendleri takip etmenin, iyi-kötü ve çirkin olanı rapor etmenin tam olarak nedeni. 2018’de insan kaynakları analizi için sahip olduğumuz dört tahmin bulunuyor.
Sürekli Trend Takipçiliği Devam Edemez
Çalışanların teoride kulağa harika geldiğini düşündükleri şeyin nabzını tutalım. Çalışanlara her zaman anket yapabilecekken neden yılda bir ya da iki kez anket yapıyorsunuz? Cevap basit. Çünkü daha sık ölçüm bir strateji değildir. Ayrıca, gerçekten çalışanların daha fazla araştırma yapmak istediğini düşünüyor musunuz? Bence hayır. Bu nedenle, bu yaklaşımın sürmeyeceğini tahmin ediyorum, özellikle de sonuçlar üzerinde sınırlı bir etki bırakılırsa. Piyasanın nabzını ölçerek strateji kuran firmalar hasarı çabuk görecek.
Şirketler, iş hedeflerini etkilemek ve sonuçları ölçmek için anketlerde oynama yaptıracaklarına hedeflerini doğru yaklaşıma çevirmeyi öğrenecekler, öğrenmelidirler. Kötü haberim, İK ve anket süreci, süreci kötüye kullanan şirketlerin maddi zararı olacağı yönünde.
Sürekli izleyiş/dinleme süremez. Firma tavsiyelerine aykırı olarak aylık rasgele nabız araştırmaları yapılmamalı. Aksi halde yanıt oranları düşer ve rastgele nabız araştırmalarının değeri büyük ölçüde azalır. Kuruluşun aylık puan kartındaki bir kutuyu doldurma ihtiyacını karşılanır, ancak bu durum sonuçların ne söylediğini ve verilerle neler yapabileceklerini büyük ölçüde sınırlar.
Yaşam Çemberi, Çalışan Yaşamı
Birçok kuruluş çalışanlarını görev süreleri boyunca farklı zamanlarda izler, ancak verileri silolarda saklarlar (ve dürüstçe, söz konusu verilerle gerçekten fazla bir şey yapmazlar). Fırsatlar, yaşam döngüsünün farklı aşamalarını birlikte değerlendirmek için uyumlu bir ölçüm stratejisi oluşturmak için var. Bu, değerlendirme içeriğinin bir entegrasyonu ve istihbaratın bu verilerden nasıl kullanılacağı ve toplanacağıyla ilgili bir strateji gerekiyor.
Örneğin, kuruluşlar, ciroyu artışı için çalışan yaşam döngüsünü ölçebilir, bu ölçüm organizasyona gerçek bir yatırım getirisi sağlayan bir faaliyettir. Yaşam döngüsünün her aşaması, ciroya ilişkin olarak kuruluşa benzersiz bilgiler ve değer sağlayabilir. Birkaç anket firması bu yönde ilerliyor.
Yine de dikkatli olunmalı, çünkü bu yaklaşım doğru bir şekilde yapılmalıdır. Zayıf bir şekilde, sadece sınırlı bir değerle daha fazla veri olacak ve veriler işe yaramayacaktır.
İK Analitiğini Kullanmak İçin Biraz Daha Düşünmeli
Çoğu İK profesyonelleri, tahmin analitiğinin ortadan kalkmadığını kabul ediyor. KOBİ’lerin bir kısmı yatırım yapmaya ve önemli İK analiz yetenekleri oluşturmaya çalışıyor. Bu nedenle, bu kuruluşlar yetenekleri geliştirdikçe çeşitli konularda çalışıyor:
Organizasyonlar “satın al” veya “inşa” yaklaşımı ile boğuşmaya devam edecektir. Birçoğu hem iş yapıyor hem de dış ortaklarla çalışıyor ve sürdürülebilir yetenekler inşa ediyor. Bu yaklaşımla iyi bir ortak, iç kaynakları eğitmek için önemli miktarda zaman ve kaynağa odaklanacaktır.
Veri ambarlama ve veri entegrasyonundan veri raporlamaya, temel analitiğe ve tahmine dayalı analitiğe kadar, İK analitiğini departman projelerine entegre ederken dikkate alınması gereken bir ton var. İK departmanlarının önceliklendirmesi ciddi anlamda zor olacaktır.
Pazarlamaya gelen, analitik, makine öğrenimi, algoritmalardan vb. talep eden düzinelerce yeni teknolojiyi duyuyoruz. Birçok kuruluşun parlak yeni nesne tuzağına düşeceğini ve bu teknolojiyi satın almadığını tahmin ediyorum. Çünkü şirkete herhangi bir değer sağlamıyor. Söz konusu şirketler gelecekte (potansiyel olarak değerli) İK teknolojilerine yatırım yapmakta tereddüt ediyor.
Saldırıyı Takip Et
Pek çok kuruluş, kuruluşlarında İK analitiği yapmaya devam edecek, ancak yalnızca izleme kontrol panelleri oluşturacak. Bu sadece analitik değil. İK analitik yatırımlarının sonuçlarını sorduğunda CEO bir gösterge panosundan etkilenecek. İK analitiğinin gücünü kullanmanın uzun ve karmaşık yolunu aşan kuruluşlar, büyük ölçüde yararlanma potansiyeline sahip olacaklardır. Stratejisi olmayanlar bu kadar şanslı olmayacak.
İnsanlarda Makine Öğrenimi ve Yapay Zeka: Zaman Şimdi Değil
İK muhtemelen yıllardır – hatta belki on yıllardır – gerçek makine öğreniminden ve yapay zeka’nın günlük operasyonları büyük ölçüde etkilemesinden dolayı, büyük engellerden dolayı uzun süre sadece tepkisiz olacağını tahmin ediyorum. İlk engel, insan davranışını ve / veya performansını tahmin etmenin zor ve karmaşık olmasıdır. Bir bilgisayarın İK kararlarını vermesine izin vermek, iş hukuku açısından her tarafa tehlike saçacaktır. Çalışanlarda ayrımcılık yapılamaz…
Diğer büyük engel ise yapay zeka’nın bağlamı iyi uygulamadığıdır. İnsan kararının gücünü hafife almayın ve bunu yapay zeka ile (en azından şimdiye kadar) çoğaltmanın ne kadar zor olduğunu düşünmeyin. Örneğin, bir güzellik yarışmasını değerlendirmek için yapay zeka kullanıldı . Bir robot paneli “insan güzelliği ve sağlığının algılanmasına bağlı kriterleri” değerlendiren algoritmalara dayanan yüzleri yargıladı. Sonuçlar tüm yarışmacılar beyaz olduğu için ırkçı sayıldı. Benzer bir yaklaşım kullanarak bir istihdam kararı vermeyi düşünsek sonuç tazminatları ödemek olur ve şirket itibarı zedelenir. Algoritmalar, kritik verilere gerek duymadan, yalnızca verilere dayanan sonuçlara işaret ettiğinde olumsuz etki ve ayrımcılık meydana gelebilir.
Sözün özü: Her parlayan altın değil, her sakallıyı dedemiz zannetmemek lazım. Biraz daha gözlem ve bu sürede insan kaynaklarının kendini gelişime evirmesi kritik bir atılım ve evrim olacaktır.
*Shane Douthitt tarafından yazılan Talent Economy kitabından faydalanılmıştır.
