Teknolojik gelişmelerin ve genel değişimlerin yakınsaması hızla insanların çalışma şeklini değiştiriyor.
Mobil ve makine öğreniminden analitik ve otomasyona kadar farklı teknolojiler işyerini devralmakta ve mevcut işgücünün yetenek gereksinimlerini büyük ölçüde değiştirmektedir. Aynı zamanda, işgücünün bileşimi de gelişiyor: Serbest çalışan katılımcı ağları, geleneksel tam zamanlı çalışanlarla karıştırılır oldu.
On yıllar öncesinin geleneksel organizasyon yapıları, işin bugün nasıl yapıldığı ve gelecekte yapılacağını göstermesi bakımından uygun değil. Bunun nedeni, bugün çoğu iş, resmi yapısından bağımsız olarak organik şebekelerde iş görüyor.
Tüm bilgilere rağmen dijital çağ kafa karıştırıcı. Kuruluşlar dijital yaşın getirdiği karmaşık soruları cevaplamak için çalışanları yalnız bırakırsa, yalnızca işletme performansı zayıflamaz, aynı zamanda yetenekler de ardına bakmadan kaçar.
İşbirliği Gerekiyor
Hiçbir şey yapmamak bir seçenek değildir. En iyi yetenekler, işbirliğinin zayıf olduğu yerde uzun süre kalmaz. Liderler, şirketin kasıtlı olarak birlikte çalıştığı yeni bir ortam yaratmak için şirketin potansiyel bir yetenek, mevcut çalışanlar ve işin kendisiyle nasıl etkileşim içinde olduğunu değerlendirmeli. İşbirliği, ortak bir kapsayıcı neden için sanal ve fiziksel katılımın ve işbirliğinin bir karışımıdır.
Buna göre, dijital çözümler çalışanların ve müşteri beklentilerinin artmasına neden olduğundan, işbirliği yapmak, işlerin teknolojiler, insanlar ve sınırlar arasında nasıl yapıldığının belirlenmesi açısından kritik önem taşıyor. Liderlere, çalışanların ile işbirliği yapıp yapmadıkları sorulduğunda, genellikle “evet” cevabını veriyor, ancak işbirliğini yaratma ya da geliştirmede kasıtlı olup olmadıklarını sorarsanız, genellikle “bazen” ya da “hayır” demeyi tercih ediyor…
Deloitte tarafından 2017 yılında yayınlanan, yeteneklerin bulunmasını isteyen bir organizasyonun nasıl oluşturulduğuna ilişkin araştırma; anlamlı çalışma, destekleyici yönetim, olumlu bir çalışma ortamı, büyüme fırsatları ve liderliğe güvenin başlıca öğeler olduğunu gösterdi. Örgütler arası işbirliği ve iletişim organizasyonu “basitçe karşı konulmaz” hale getirmek için birleştiriyor.
Etkin işbirliğinin yeni yolları pratikte nasıl?
100.000’den fazla çalışanı bulunan uluslararası bir banka hikayesi düşünelim. Küresel iş gücünü birleştirmek zorlaşmıştı. Bununla birlikte, bankanın yeni işbirliği sistemi etkili bir araç olarak kullanıldı; çünkü çalışanlara, birçoğu için alakasız bilgiler içeren e-posta dağıtımı yerine, çalışanların bir parçası olmak istedikleri forumlara ve gruplara katılmayı seçme olanağı tanındı. Önde gelen işbirliği araçları, çalışanlar arasındaki algılanan mesafeyi azaltan ve işbirliğini geliştiren ağa dayalı gruplar oluşturmak üzere tasarlandı. Üstelik bu araçlar, müşterilerin, tedarikçilerin ve ortakların dahil edilmesi için örgüt sınırlarının ötesinde işbirliğini genişletiyor. Dolayısıyla, bir işbirliği platformuna sahip olmak, iş gücü nesilleriyle, coğrafyalarla ve düzeyler arasında bağlantı kurma ve çalışma biçiminin farklılaşmış bir yolunu sunuyor…
Yakın bir diğer örnek, işbirliğinin çalışanlarına ne ifade ettiği, kullanması gereken doğru araçların hangileri olduğunu ve bunları en etkili biçimde nasıl konuşlandırılacağını tanımlamak için çalışan büyük bir teknoloji şirketi. Şirket, çeşitli yetenek kaynakları arasında işbirliğini artırmaya yönelik ilk girişimlerinde coğrafi yakınlığı vurguladı. Bununla birlikte, yalnızca farklı işçi türleri için fiziksel olarak bir araya gelebilecekleri bir alan sağlamak, işle ilgili en kısa sürede bir etkiye ulaşma gücüne sahip değildi; çünkü şirket, yeni çalışma yöntemlerini geliştirmeye odaklanan bir işbirliği perspektifi yerine, iletişim perspektifini daha fazla düşünüyordu. İşbirliği yapan işçiler, daha yenilikçi ve etkili bir çalışma yaratmak için coğrafyalar, hiyerarşiler ve kültürleri nasıl geliştirebileceklerini anladı.
Yeni bir işbirliği aracı dağıtmak veya bir coğrafi işbirliği bölgesi oluşturmak dışında bir organizasyon, kasıtlı olarak işbirliği yapan bir kültür aracılığıyla yeteneklerini geliştirmek için hangi başka somut eylemi gerçekleştirebilir?
Aşağıda, değer yaratmaya yardımcı olabilecek en az uygulanabilir değişiklikten yalnızca birkaçı verilmiştir:
Çalışanları, hiyerarşileri, coğrafyaları ve müşterileri ile birlikte çalıştıkları benzersiz yollarla paylaşan bir “işbirliği anı” ile personel toplantılarını başlatılmalı.
Çalışanların işbirliği bölgeleri kullanmalarına, işbirliği araçları kullanmalarına ve kurumsal sınırlar boyunca işbirliği içinde çalışmalarına yardımcı olmak için bir Mükemmellik Merkezi oluşturulmalı.
Bir ONA olarak bilinen bir Organizasyon Ağı Analizini yürütüp, bazı kişilerin daha verimli çalışması için kimin, nasıI ve neden bağlandığını anlamaya çalışılmalı
Hiçbir Şey Yapmamak Bir Seçenek Değil!
İşin geleceği geldi ve büyük şirketler bunu göz ardı etmeyi göze alamadı. İşyeri teknolojisinde önemli değişiklikler, işgücünün demografik özellikleri ve işçi tercihleri, yeteneklerin nasıl tedarik edildiğini, çalıştığını ve yönetildiğini büyük ölçüde değiştirdi. İş ve yetenek ekosistemleri arasındaki işler gittikçe daha karmaşık hale geliyor ve işbirliğinin tesadüfi değil normal olmasını gerektiriyor.
Çalışanların çoğunluğu dijital olarak etkinleştirilmiş kuruluşlar için çalışmak istemekle kalmıyor, aynı zamanda dijital olarak olgunlaşmamış organizasyonlarda çalışmak, kariyerlerinde potansiyel olarak zararlı olarak algılanıyor. Daha etkili bir işbirliği geliştirerek şirketler, karmaşık iş sorunlarını çözmek için yeni yollar bulmaya çalışmak, çalışanları yenilemek ve genel olarak çalışanların deneyimini geliştirmek için temelde değişikliğe gidilmeli…
