İş liderleri kuruluşlarının en üst düzey yetenek’leri ile boğuşmaya devam ettikçe, burada yeniden düşünmeyi gerektiren beş yaygın soru var:
A: “Bu açık pozisyonu ne kadar çabuk doldurabiliriz?”
Daha iyisi: “Gelecekte ne gibi yeteneklere ihtiyacımız olacak?”
Personel açılışlarının, “ayni” çalışanların yerine, şirketin gelecekte ihtiyaç duyması muhtemel beceri ve yetenekleri değerlendirerek ve belirleyerek mümkün olan en hızlı şekilde değiştirmeleri gerekmektedir. Yetenek odaklı liderler, her zaman ve mümkün olan her yerde geliştirmeye her zaman bakıyorlar. İleriye dönük bir performans profili ile inşa etmek istiyorlar
A: “Sorun kim?
Daha iyi: “Bunun daha derin anlamı nedir?
Yetenek sorunları genellikle iş liderleri için en çok rahatsız edici sorundur. Çoğu zaman yöneticiler, olabildiğince çabuk ayrılma problemleri yaşamakta ve sonuç olarak yüzeysel tepkilere ulaşma eğilimindedirler. Daha derin bir merak ve sorgulama ile yetenek sorunuyla karşılaşarak “hızlı düzeltme” yanıtını veya kaçınma davranışını yavaşlatmak daha akıllıca. “Neden” sorusunu beş kez sormak için yalın altı sigma yaklaşımı, zorlukları anlamak ve daha iyi çözümler sunmak için daha iyi bir
A: “Bu doğru mu?”
Daha iyi: “Bu kanıtlara bizi hangi kanıt ve veri yolluyor?”
İnsan yönetimi dünyası artık işin geri kalanına yetişiyor. Yetenek metrikleri ve tahmine dayalı analizler, üniformalı fikirlerin yerini alıyor. Yetenekleri, ilgili verileri, eğilimleri ve sayısal analizleri ile yetenek durumlarını tanımlamak için meydan okuyun. Yatırım getirisi başvurusu ve taahhüdü ile kaynak yatırımlarını haklı çıkarmak için onları itin. Devam eden yetenek puan kartları ve gösterge panosu incelemeleri, neler yapıldığına dair bir kerelik konuşmaların yerini almalı.
A: “Ne yapabilirsin?”
Daha iyi: “Hep birlikte ne yapabiliriz?”
İş liderlerinin yetenek çalışmalarını insan kaynakları departmanına parçalanmış çabalarla devrettikleri günler geride kaldı. Daha etkili yaklaşımlar İK-işe alma, ücretlendirme, eğitim vb. Alt disiplinleri daha bütünsel bir bakış açısıyla birleştirmektedir. Şu soruyu deneyin: Bu yetenek sorununa neden veya katkıda bulunmak için ne yapabilirim?
A: “Bu tanıtım ya da çıkarma çok erken mi?”
Daha iyi: “Bu tanıtım çalışmasını nasıl yapabilir ve / veya şu anda bu performans sorununu çözebiliriz?”
Liderler genellikle ümit verici bir yeteneğin daha büyük bir role dönüşme riskini abartıyor ve düşük performansın göz ardı edilmesinin olumsuz etkisini hafife alıyorlar. Her iki durumda da, daha iyi hareket, harekete geçmektir.Yükseltmeler için yer açmak, genellikle düşük performans gösteren çalışanlarla rahatsız edici konuşmalar ve eylemler yapmak anlamına gelir. Her iki durumda da, hareketsizlik riski, cesur hamleler almaktan çok daha yüksektir.
Bu beş soru, yetenekleri yönetirken çağdaş liderlerin geliştirmesi gereken şeylerden sadece birkaç tanesi. Yeteneğinizin liderlik gündemine nerede uyduğunu ve daha büyük iş başarısı için daha iyi yetenek soruları oluşturmaya başladığınızı unutmayalım.
