Yetenek Darboğazı Nasıl Aşılabilir?
Yöneticilerin sahip oldukları ve sahip olmayı planladıkları yetenekleri, hiçbir israf ve fazlalığa yer vermeden optimal düzeyde tutabilmek ve onlardan en iyi verimi alabilmek için, kendilerine özgü bir yetenek modeli geliştirmeleri gerekiyor.
Yeteneklerin başarıyla yönetilmesi için, akademik veriler incelendiğinde çeşitli yaklaşımlar geliştirilmiştir. Bunlar arasında öne çıkanı; Cappelli tarafından , Yetenek Yönetim Modeli’dir. Cappelli’ye göre, yetenek yönetim modelini kurgulamak ve yetenekleri de bu zincirin en önemli halkası olarak kabul etmek; hem zihinsel hem de eylemsel çerçevede, önemli dönüşümlere yol açacaktır. Tedarik Zinciri Yönetimi; hammaddenin ilk üreticisinden alınıp, ürüne dönüştürülerek son kullanıcısına teslimine kadar geçen süreci, tam zamanında, sıfır stok ve sıfır hata mantalitesiyle yönetmeyi ifade etmektedir. Yetenek yönetiminde de benzer bir analojiyle hareket edilirken, hammaddenin yerini yetenekler almakta ve benzer süreç, bu kez yeteneklerin en iyi ve en etkin bir şekilde yönetilmesi için işletilmektedir.
Yetenek zinciri modelinde, aşılması gereken iki kritik darboğaz bulunmaktadır. Bu darboğazların birincisi; talep yönlü (yeteneklerin içerden mi yoksa dışardan mı karşılanacağı ve buna bağlı olarak ortaya çıkan risklerin nasıl giderileceği sorunu) belirsizliktir, ikincisi ise; arz yönlü (yeteneklerin geliştirilmesi için yapılan yatırımların nasıl geri döndürüleceği ve buna bağlı olarak, çalışan sadakatinin nasıl sağlanacağı sorunu) belirsizliktir .
Her iki darboğazın aşılmasında, tercih edilebilecek dört temel strateji bulunmaktadır.Yetenek yönetim modelinde, talep boyutuyla ilgili olarak ortaya çıkan en önemli sorun, gerekli yetenek miktarını doğru tahmin etmek ve belirlenen yetenek ihtiyacını en kısa zamanda ve en uygun miktarlarda karşılamaktır. İşletme gerekli yetenekleri ya kendi içinde üretecek, ya da en iyi olduğunu düşündüğü, yetenekleri dışardan satın alacaktır. Bu aşamada kesin kararlardan ziyade, çeşitli oluşumları gözeterek, esnek kararlar almak son derece önemlidir.
Değişimin hızlı, öngörülemez ve radikal olduğu durumlarda, hızla değişen gündeme bir an önce uyabilmek için, ihtiyaç duyulan yetenekleri dışardan temin etmek, akılcı bir yönetim stratejisi olurken; aynı zamanda yeni alınan elemanların yarattığı maliyet artışlarının karşılanması, uyum sorunlarının giderilmesi ve kurumsal bağlılıklarının sağlanması gibi konularda problemler yaşanabilmektedir. Bu bağlamda esnek, katılımcı ve demokratik bir anlayışa dayanan yönetim mekanizmasının, her iki seçeneği birbiriyle dengelemeye dayanan bir uyum strateji izlemesi, sorunların giderilmesine yardımcı olacaktır. Modelin arz boyutuyla ilgili olarak yaşanan sorunlar; yeteneklerin kalitesini yükseltmek amacıyla yatırım oranlarının belirlenmesi ve yatırımların, karlı bir şekilde geri dönüşümünün sağlanması aşamalarında yaşanmaktadır.
Gündemi yakalamak için, gerekli yatırımlara gitmek, hem maliyet hem de yetiştirilen ve birikim kazandırılan yeteneğin, elde tutulması noktasında sorgulanmalıdır. Yeteneğe yapılan yatırımlar, işletme açısından rekabet üstünlüğüne açılan bir kapı olmakla birlikte, yetenek sahibinin kalitesini, birikimini, uzmanlığını ve öz-yeterliliğini artırarak; sonuçta, onların kendilerine yaptıkları bir yatırıma dönüşmektedir. Bu bağlamda yetenek geliştirme maliyetlerinin yönetici ve yönetilen arasında paylaştırılması, yönetilenin gönüllülüğünün sağlanması ve yönetici ile yönetilenin çıkarlarının dengelenmesi en akılcı yönetim stratejisi olarak öne çıkmaktadır. Yeteneklerin nicelik ve niteliği arttıkça, işletmenin sahip olduğu çözümlenemez ve kopyalanamaz rekabet bileşenleri de giderek artmakla birlikte; bu artışa paralel olarak; nitelikli işgücünün, kurumsal bağlılığının sağlanması ve dolayısıyla rekabet üstünlüğü kaynağının rakiplere kaptırılmaması noktasında karşılaşılan sorunlar da giderek artmaktadır.
Yönetim, üretim ve kurumsal süreçlerde, kilit yetenekleri oluşturduğunun farkında olan bireyler, sadece maddi temellere, işsizlik korkusuna ya da statü endişesine yönelik dürtülerle, kurumsal bağlılık geliştirmemektedirler.
Kurumsal bağlılığın temelinde, tüm bunlarla birlikte çok daha sofistike nedenler yer almaktadır. Rekabet üstünlüğünün sağlanmasında ve sürdürülmesinde, yeteneklere dayanan bir strateji izlemenin çok önemli olduğunun anlaşılması, bu yetenekleri kuruma bağlayan nedenlerin açığa çıkarılması amacıyla, çeşitli çalışmalar yapılmasını gündeme getirmiştir.
Bu çalışmalardan en kapsamlısı, kurumsal bağlılığı üç farklı boyut üzerinde kavramsallaştıran “Üç Boyutlu Örgütsel Bağlılık Yaklaşımı’dır. Modele göre kurumsal bağlılığın birinci boyutu; duygusal bağlılıktır (çalışanın kendi değerleriyle, kurumsal değerleri özdeşleştirmesi ve gönüllü olarak kuruma bağlanması). İkinci boyut; devamlılık bağlılığıdır (işsiz kalma korkusuyla mecburen oluşan bir bağlılıktır). Üçüncü bağlılık boyutu ise normatif bağlılıktır (işten ayrılma durumunda ortaya çıkacak maddi kayıpları hesaplamadan, görev anlayışının ve sorumluluk duygusunun gereği olarak gelişen bağlılıktır). Çalışanların kurumsal bağlılıklarının sağlanmasında, her üç boyutun rolü olmakla birlikte; duygusal boyut, hem kurum hem de çalışan açısından güçlü, verimli ve sürdürülebilir bir sadakat ve bağlılık duygusu yaratma noktasında çok daha etkilidir.
