Alman yazılım devi SAP, otizm teşhisi konan yüzlerce kişiyi işe alma planlarını duyurdu, otizmli kişilerin 2020 yılına kadar şirketin iş gücünün% 1’ini temsil etmesini hedefliyor. Merriam-Webster Sözlük, otizmi, “başkalarıyla iletişim kurma yeteneğinin bozulması” ve “sınırlı odağın tekrarlanan faaliyetleriyle meşgul olma” ile ilişkili gelişimsel bir bozukluk olarak tanımlıyor. Şirketler genellikle bu özellikleri yeni işe alımlarda tercih etmezler. Aslında, otizme eşlik eden sosyal mücadeleler ve davranış kalıpları çoğu zaman otizm spektrumunda bireyleri işsiz hale getirir. Öyleyse, SAP neden bu olağandışı adımı attı? Hayırsever bir jest olarak mı? Kurumsal vatandaşlık hareketi mi?
Karahindiba, bir işyeri metaforu için garip bir seçenek gibi görünebilir. Birçok insan için karahindiba sıkıntı verici, güzel bir yeşil çimleri bozabilecek bir ot. Ancak karahindiba birçok olumlu özelliğe sahip. Yaprakları yenilebilir ve çorbalarda kullanılabilir; mükemmel kalsiyum, potasyum, demir ve manganez kaynaklarıdır ve A, C, E, K, riboflavin ve beta-karoten vitaminleriyle doludurlar. Kanada’daki araştırmacılar, karahindiba köklerinden elde edilen bir ekstrenin kanserle mücadele potansiyeli olup olmadığını araştırıyor.
İçsel olumlu nitelikleri göz önüne alındığında, karahindiba neden bir ot olarak kabul edilir merak edebilirsiniz. Cevap, bağlamla ilgili olmalı : Dikkatli bir şekilde korunan bir çim içerisinde, sivri yapraklı ve uzun saplı karahindiba kendine özgü özellikleri ile diğerlerinden ayrılıyor.
Bir çok yönden, Specialisterne otizm spektrum bozukluğu olan insanlar, standart iş kategorilerine uymayan yabani otlara benziyordu. Ancak şirket, bireylerin eğilimleri ve yetenekleriyle uyumlu bağlamlar tasarladıktan sonra, başka bir yere sığmayan insanlar değer kattılar.
Uzlaşmacı Eksantriklikler
“Karahindiba prensibi”, insanları başından yönetmeyi düşündüren geleneksel düşüncelere dönüşür. Genellikle insan kaynağında, kurumun strateji ve planlarını yürütmek için ne tür bir insanın kullanabileceğini belirlemeye çalışırız; Aradığımız özellikleri rolleri, görevleri ve gerekli becerileri tanımlayan konum tanımlarında yakalarız. Bu açıklamalardan kontrol listeleri oluştururuz, daha sonra kontrol listelerine uygun kuruluşlarımızda insanları aramaya gidiyoruz. Bazen bu oldukça iyi çalışıyor.
Ancak diğer zamanlarda bu yaklaşım bizi büyük yeteneklere köreltir. İş dünyasında veya ötesinde büyük başarıların nadiren geleneksel kalıplara uyması tesadüf değildir; Örneğin, teknoloji endüstrisinde, her iki kolej okulundan ayrılan Bill Gates ve Steve Jobs örneklerine sahibiz. Dünyanın yeteneklerinden daha fazla faydalanmak ve organizasyonları daha yenilikçi hale getirmek için benimseyebileceğimiz alternatif bir yaklaşım var. Ve bu gerçekten yeni değil. Hem Specialisterne hem de SAP’nin katıldığı yüksek profilli teknoloji sektörüne yakından bakarsak, benzer örnekleri ve ortaya çıkmaya başlayan bir model görüyoruz.
Bazı gözlemciler teknoloji mucizeleri üzerinde çalışan birçok kodlama şampiyonu ve donanım kahramanının otizm spektrumunda ortalamanın üzerinde bir puan alabileceğini tahmin ediyorlar. Gerçekten de, otistik eğilime sahip insanlar, inşa edilmiş bir evrende çoğunlukla yalnız çalışabilecekleri durumları kendileri seçebilirler – ve son yıllarda, bu tercihler onları bilgisayarla ilgili alanlara girmelerine neden olmuş olabilir.
Sadece otizm değil.
Birçok kişinin belirttiği gibi, yetenekli teknoloji çalışanları birçok yönden davranışsal olarak atipik olabilirler. Yetenekli teknoloji çalışanları ve her zamanki gibi iş yapan yöneticiler arasındaki sürtüşmeler efsanevidir. Örneğin, çok uluslu bir şirkette yönetici olarak çalışırken, birimiz uzun zamandan beri sözleşmeli çalışan olarak mükemmel iş çıkaran mükemmel bir yazılım mühendisi kiralamak için işverenimize lobi yaptık. Bu adayın şirketin kritik görev yazılımı hakkında benzersiz becerileri ve derin bilgileri vardı, ama aynı zamanda “farklı” idi. Sosyal durumlarda endişelendi (iş görüşmeleri dahil), gruplar halinde konuşma konusunda sorun yaşadı ve teknik olmayanlarla her zaman iyi iletişim kurmadı. Şirket ona asla bir teklifte bulunmadı.
Bazı şirketler kendi kendine özgü yetenekleri nasıl kullanacaklarını öğreniyorlar. Yıllardır Microsoft’ta çalışan bir girişim kapitalisti, atipik işçilerin yeteneklerinden yararlanmak için bir püf noktası olduğunu hatırlattı: “Her ürünün merkezinde genellikle çok yetenekli bir birey bulursun. – onlara aldırış etmeyin – ama hepsi biraz garip… Onları ‘ilham verici özelliklere sahip’ olarak düşündük. ”
Teknoloji endüstrisindeki birçok yönetici, çok yönlü veya tamamen küçük işbirliği paketlerinde yetenek ile karşı karşıya kaldı. Zorunlu olmayan karahindiba ilkesinin bir versiyonunu zaten uyguladılar. Çok yetenekli teknoloji çalışanlarının eksantrikliklerine uyum sağladılar – ve bazen bu yaklaşıma ek faydalar buldular.
Bu, “farklı düşünen” insanların öngörü ve yeteneklerini daha da etkinleştirmek için çalışma koşullarını düzenlemeyi savunuyor. Bu tür bir düzenlemeyi istisna olarak görmek yerine, özellikle eksantrik olmayan çalışanlar için bile diğer ayarlama fırsatlarını aramalıyız. . Bireyler için çalışma koşullarını yeniden tasarlayarak, çalışanlarınızın yarattığı değer miktarını önemli ölçüde artırabilirseniz, bu, işinize bağlı olarak, değişikliklerin maliyetinden daha değerli olabilir.
Şirketlerin, farklı bir insan yönetimi türüne geçmeye başlamasının bir nedeni, değerin nasıl yaratıldığına devam eden bir değişimden sonradır. Endüstriyel ekonomide, şirketler rakiplerinden daha verimli çalışarak sık sık kazanabilirler. Bugün, artık yeterli değil. Gelişmekte olan ülkelerden gelen daha düşük maliyetli rekabetle karşı karşıya kalan yerleşik şirketlerin, rakiplerin elde edebileceğinden daha iyi ürünler sunmak için yenilik yapmaları gerekiyor.
Farklı Organizasyon Yetenekleri
Ancak inovasyon, verimlilikten farklı organizasyon yetenekleri gerektirir. Verimlilik, insanların ve makinelerin daha sorunsuz şekilde ağlanmasını gerektirir; Vurgu ortalamanın etrafındaki uyumu azaltan ve azaltan parçalaradır. İnovasyon, aksine, yeni ve daha iyi fikirler bulmayı ve yeni süreçleri kullanmayı içerir. Yeniliğin yönetimi ortalamalar hakkında daha az ve aykırı değerlerin anlaşılması hakkında daha fazladır. Vurgu ilginç varyasyonları arttırmaya ve ardından bazı değişkenlerde değeri tanımlamaya odaklanır.
Bu kolay değil. İnsanlar ve kuruluşlar, yeterince özgün ürün ve hizmetler oluşturmayı zorlaştıracak alışkanlıklar oluşturur. Alışkanlıklar ayrıca, yeni varyantlarda değeri görmeyi zorlaştırır; görülmesi en kolay değer, görmeye alıştığınız türdür. Bu nedenle yenilikçi şirketler farklı bakış açılarına sahip “kenarlardan” insanlardan faydalanabilir: farklı şeyler yapan ve gören farklı bilişsel veya davranışsal eğilimleri olan bireyler. Eğer endüstriyel rekabet ortalamaları yönetmekle ilgiliyse, inovasyona dayalı rekabet, çizginin dışındakilerin faydalarını toplamakla ilgilidir.
Geleneksel olarak, insan kaynakları yönetimi, şirketlerin stratejilerini ve planlarını gerçekleştirmelerini sağlamaya yönelik olmuştur. Ancak bir inovasyon ekonomisinde işlerin daha akıcı olması gerekiyor. İş stratejisinin, iş ortamındaki değişiklikleri ele alması ve insan kaynakları da gerekir.
İNSANLARI YÖNETMEYE YENİ BİR YAKLAŞIM
Şirketler nasıl cevap vermeli? Geleneksel İK uygulamaları, sabit stratejilerle başlamayı, iş gereksinimlerini elde etmeyi, bunları tanımlara ayırmayı, sonra da rolleri yerine getirmek için insanları işe almayı ve geliştirmeyi içeriyordu.
Karahindiba ilkesi, potansiyel olarak farklılaşan beceri ve yeteneklere sahip insanları işe alma, bu becerileri dikkatli bir şekilde değerlendirme, böylece onları anlayabilmenizi, değer yaratma kabiliyetini en üst düzeye çıkarmak için iş bağlamını organize etmeyi ve gelecekteki potansiyelini büyütmek için içsel yeteneklerini geliştirmeyi gerektirir. Yöneticiler hala hangi becerilerin ve yeteneklerin değer yaratabileceği konusunda karar vermedi.
Kullanılmayan Yeteneğin Olanakları
Google’ın çevrimiçi sözlüğü bir kaynağı “etkin bir şekilde çalışabilmesi için bir kişi veya kuruluş tarafından çizilebilecek para, malzeme, personel ve diğer varlıkların stoğu veya arzı” olarak tanımlar. “İnsan kaynakları” ifadesi değerli olduğunu göstermektedir. “İnsan” adı verilen kaplarda depolanan “insan eşyaları”. Bu, ünlü bir sanat müzesinin içeriğini “boya kaynakları” olarak adlandırmak gibidir. İnovasyon ekonomisinde, bu tür terminoloji, verimsizdir.
Karahindiba prensibi daha büyük zorluklar üstlenmeyi savunuyor. Dünya, birçok bilinçli yetenek türünü içeriyor – sadece bilişsel, gelişimsel veya davranışsal farklılıkları olan insanlar değil, aynı zamanda başka nedenlerden dolayı fırsata erişimi olmayan insanlar. Hindistan’ın kırsalındaki erkekler, babalarının ayak izlerini takip ederek geçimlik çiftçiler olarak hayatlarına yönelebilirler. Sahra altı Afrika’daki kızlar yoksulluk ve hastalık yaşamlarına yönelebilir. Ancak, bu kız ve erkek çocuklarının hayatının genel bağlamını ayarlayabilirsek (örneğin, eğitim ve teknolojiye erişim sağlayarak), tamamen farklı bir şey yapabilirler ve ortaya çıkan faydalar çok yönlü olabilir.
Birçok zorluk karşısında, işletmeler “masanın üzerinde yetenek bırakarak” istifa etmemelidir. İşletmeler, özellikle ciddi zorluklarla karşı karşıya kaldığımız, farklı bakış açılarına ihtiyaç duyduğumuz bir dünyada, farklı insanları kenara koyamazlar. yenilik yapmamıza yardımcı olun. Specialisterne ve SAP örnekleri mümkün olanın bir ipucu sunuyor.
Kaynak: Austin, R., Sonne, T.(2014), The Dandelion Principle: Redesigning Work for the Innovation Economy, MIT Sloan Review.
